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Ignacio Rivera: "Nos industrializamos, pero el espíritu es el de mi bisabuelo, que hacía cerveza en un garaje"

Ignacio Rivera, consejero delegado de Hijos de Rivera. MONCHO FUENTES (AGN)
Ignacio Rivera, consejero delegado de Hijos de Rivera. MONCHO FUENTES (AGN)

En los cinco años que lleva en el cargo conquistó bares y tiendas de toda España, donde Estrella Galicia lucha con los grandes. Hoy el grupo supera el millar de empleados, el doble que en 2008, y factura 465 millones

"Somos David contra Goliat". Así se siente el hombre que dirige la cuarta cervecera de España, un negocio familiar fiel a su espíritu artesanal y cuyas raíces siguen arraigadas en A Coruña 112 años después de que José María Rivera Corral fundase La Estrella de Galicia tras regresar de México. Con su bisnieto al frente, la cuarta generación ha vuelto a cruzar el océano y aspira a abrir en Brasil la segunda fábrica de cerveza de una corporación que también vende agua mineral, vinos de la Ribeira Sacra, aguardientes o sidra gallega.

Acabáis de formalizar con el Concello de A Coruña la compra del terreno para ampliar el espacio de bodega y almacenamiento y así poder exprimir al máximo la capacidad de producción de 4 millones de hectolitros de cerveza. ¿Cuándo prevéis que la factoría pueda volver a quedárseos pequeña?

Por ahora no lo contamos, pues todavía nos quedan 130 millones de litros. Cada vez el mercado es más competitivo y estamos acometiendo una inversión que ya asciende a 200 millones, a los que se sumarán otros tantos. Por lo tanto, vamos a disfrutar un poco de esta inversión. Creo que en esta fábrica vamos a estar por lo menos 15 o 20 años más y, después, cuando toque, nos empezaremos a preocupar por tener una reserva de terrenos para garantizar el continuar en nuestra tierra, en Galicia.

¿Cuándo estarán terminadas las obras que ahora están en marcha?

En 2020 estará plenamente operativa esa capacidad de producción de 4 millones de hectolitros.

Tras el éxito de la primera cerveza de temporada de pimientos de Padrón y de la Espírito Samaín, con calabaza, ultimáis una edición limitada con un sabor del mar. ¿Por dónde van los tiros?

‘La fábrica de cerveza’ es un proyecto que responde a que nos sentimos una cervecera artesanal, muy ‘craft’. Ahora todo el mundo está repitiendo unos tipos de cerveza como son la ‘Ipa’ o la ‘Stout’, que ya fueron inventadas por los ingleses y los irlandeses. Nosotros buscamos diferenciarnos, porque nuestro espíritu y nuestra realidad es artesanal. Por eso intentamos innovar desde tierra, mar y aire y marcarnos unos retos absolutamente diferentes. A veces, cuando hablo con los cerveceros me miran como si estuviese mal de la cabeza. Cuando les pregunté, ¿por qué no hacemos una cerveza con pimiento de Herbón y que pique? Me respondieron: ¡Pero cómo vamos a hacer eso! Pues se realizan muchísimas pruebas y, al final, sale un producto diferente. En este camino, el año pasado hicimos calabaza, pruebas con laurel y pimienta y pimiento de Herbón. Y este año nos apetecía abrir el camino del mar, que es hipercomplicado, por la salinidad que tiene todo lo que habita en el océano. Llevamos dos años trabajando con esta cerveza y en 2018, después de 15 pruebas, empezamos a dar en la clave. Sacaremos una tirada muy pequeña para compartir con nuestros consumidores, y a ver qué les parece. Si gusta, haremos una más grande. Y si este año vuelve a tener tirón la de pimientos de Herbón, probablemente se quede en nuestro portfolio como una cerveza de temporada. Ojalá nos atrevamos el año que viene con el aire, que es un reto mayor. Es divertido hacer este tipo de cosas y, además, ayudas a innovar a tus cerveceros.

Tras la entrada hace un año en el capital de la cervecera irlandesa O’Hara’s, ¿contempláis protagonizar más operaciones similares?

Estamos analizando alguna más en el extranjero, en países en los que haya tipos de cerveza diferenciados. Si las ‘Stout’ son irlandesas, el tener un socio experto en hacer esta variedad aporta valor a nuestro portfolio. Eso explica la operación de O’Hara’s. Eso sí, lo haremos siempre en un ámbito minoritario, como en este caso, en el que respetamos la mayoría del capital, que sigue siendo de la familia O’Hara. Estamos estudiando otros tipos de cerveza famosos en el mundo para analizar las posibilidades de repetir este modelo. A lo largo del nuevo plan estratégico, seguro que incorporaremos alguna empresa más.

Analizamos alguna operación en otros países tras la compra de una participación en la irlandesa O’Hara’s
 

Dentro de esa expansión, también contempláis la entrada de algún socio local. ¿Sería a través de las filiales? La corporación seguirá siendo un negocio familiar...

No hay ninguna hipótesis. Si hay un socio local que nos aporta valor, por qué no va a participar en un proyecto a través de una filial, y con un porcentaje minoritario. Si hubiese uno, por ejemplo, para la empresa que tenemos en Brasil, que tuviese una participación minoritaria y que por esta vía nos facilitase el ir más rápido en ese mercado, sería bienvenido. Ojalá los encontremos, pero ahora no hay ninguna hipótesis, infelizmente para nosotros. Eso sí, sería siempre en las filiales, no aquí, porque no nos aportaría valor.

¿Descartan opciones como una salida a Bolsa o dar entrada a un fondo de capital riesgo como fórmulas para una expansión todavía más potente?

La expansión se ve, pues hemos invertido ya 200 millones. Nuestro crecimiento es muy orgánico, solo es inorgánico en el ámbito de esta participación minoritaria en O’Hara’s. Además, tenemos una ratio de apalancamiento muy reducida, pues somos una compañía que prácticamente no tiene deuda. Un fondo de inversión te puede aportar recursos para crecer, pero no tiene sentido si tienes capacidad de apalancamiento y eres muy orgánico en tu crecimiento.

¿Existe una burbuja de fabricantes de cerveza artesana en España? Los datos dicen que hay 450 empresas.

Creo que puede haber una burbuja, porque entre estas 450 firmas las hay que lo hacen muy bien y otras que no. No creo que sobrevivan todas, pero sí aparecerán más. El fenómeno ‘craft’ ha irrumpido en los mercados mundiales de cerveza y aporta valor. Nosotros nos encontramos muy a gusto, porque nos consideramos ‘craft’. ¿Que nos diferencia? Tenemos una única fábrica y un método de hacer cerveza muy tradicional, sin añadir aditivos y con periodos de fermentación y maduración largos. Lo que pasa es que nosotros fuimos ‘craft’ en 1906, pues mi bisabuelo hacía cerveza en un garaje, como hacen ellos. Han pasado 112 años y yo soy su bisnieto, así que me pueden llamar ‘biscraft’ [entre risas] o ‘gran artesano’. Nuestro espíritu sigue siendo ese y estamos encantados con esta tendencia porque le aporta gracia y competitividad al sector. Algunos caerán y otros resistirán y ojalá lleguen a ser tan grandes como nosotros y no cambien la filosofía de sus inicios, que es nuestro secreto, aunque estemos más industrializados.

Dentro de vuestra apuesta por Galicia está el cultivo de lúpulo. ¿Qué porcentaje de la producción de cerveza se cubre con materia prima autóctona? ¿Se están sumando nuevos agricultores?

Hemos montado una empresa, Cosecha de Galicia, que está dedicada a gestionar este asunto, pues antes lo llevábamos desde un aspecto más bien filosófico. En el corto plazo, la idea es llegar a diez hectáreas, pero la planta tarda años en dar un fruto de calidad, como sucede con la uva. Lo estamos utilizando ahora para producir la Estrella de Navidad, para las ediciones de ‘La fábrica de cerveza’ y las 1906 empiezan a incorporar un porcentaje importante. El sueño que tenemos es incorporar 100% lúpulo propio en todas las especialidades y cervezas de temporada y, después, que la familia 1906, que es importante en volumen de ventas, también lo tenga. Pero es un proyecto a siete u ocho años vista. 

En el corto plazo queremos llegar a 10 hectáreas para cubrir todas nuestras especialidades

¿La quinta generación se está preparando para el relevo?

Sí. Se tiene que preparar para afrontar su futuro ya sea dentro o fuera de la compañía. Después, Dios dirá. Estaría encantado de que me sustituyese alguien de la quinta generación y, además, tampoco me quiero perpetuar en esto, porque la actividad es intensa, aunque disfruto mucho de mi trabajo y me hace muy feliz. Al terminar su carrera, les invitamos a estar un tiempo con nosotros con becas y luego les instamos —infelizmente por apellidarse Rivera— a buscarse las habas fuera del grupo. Después, pueden volver a competir por puestos ejecutivos. Pero no todos tienen la vocación de entrar, pues alguno ya es empresario. Yo me considero un buen ejecutivo y, aparte, me apellido Rivera, pero no por esto último tengo que ser el primer directivo. Al contrario, eso sería malo, pues si no fuese un buen profesional, ¿qué pintaría? Es importante para la supervivencia que haya profesionales con un criterio de amor a lo que hacen, a su familia y a su producto, pero deben saber liderar el proyecto.

Fichasteis a un directivo de Amazon para impulsar la estrategia digital. ¿Qué cambios acarrean la extensión de los smartphones y la hiperconectividad?

Hoy en día ya no te tienes que digitalizar, sino que tienes que ser digital. Y se nos abren varios cambios. Por un lado, la parte de las fábricas, la logística. Creo que tenemos tres latitudes cerebrales: el hemisferio derecho, que es el pasional; el izquierdo, que es el racional, y una tercera parte que es la inteligencia artificial, que no tenemos en la cabeza pero que nos sirve para pensar a gran  velocidad y tomar mejores decisiones. Por lo tanto, todo lo que es inteligencia artificial nos va a servir para hacer operaciones que nos permitan dar mejor servicio a los consumidores. Por otra parte, la digitalización también nos abre el campo del ‘go to market’ [estrategia comercial centrada en conectar con los clientes potenciales]. Hay consumidores que no ven la televisión y creo que hay que llegar a ellos. A mayores, se puede decir que la digitalización democratiza el mercado. Y es que antes había unas barreras de entrada por las que quien no tenía un presupuesto de comunicación para poder afrontar una inversión salvaje no era conocido. Pero la digitalización tiene también un ámbito disruptivo, esto es, lo que aún está por inventar. Ahora ya se habla de los ‘Z’, pues los millennials ya son vistos como mayores. Tengo una hija de dos años y resulta alucinante  ver cómo toca el Ipad, cómo cierra ventanas y se salta la publicidad, cuando aún no sabe ni hablar. Es una realidad a la que hay que estar muy atento para no quedar fuera de juego.  

Hijos de Rivera está en el Club Financiero Atlántico, en el Foro Económico de Galicia... ¿Qué retos políticos os preocupan?

Galicia tiene que ser cada día más competitiva, porque está bien colocada, en el fin de la tierra, pero el resto está lejos de nosotros. Debe tener ciertos atractivos y ser competitiva en relación a otras regiones españolas y países vecinos. Si no tenemos al menos unas condiciones parecidas, las empresas se irán a otras zonas y eso es terriblemente malo para la comunidad. Yo no soy sospechoso de irme y abogo por que los políticos hagan que resulte más atractivo venir aquí.

"Cuando me toque jubilarme, lo haré de una forma alegre"
Hace 28 años que Ignacio Rivera (A Coruña, 1965) se incorporó al negocio familiar, una empresa que ha llevado el nombre de Galicia a más de 30 países. Licenciado en Administración y Dirección de Empresas en Icade y MBA por la escuela de negocios Esden, es el benjamín de cuatro hermanos y se ríe cuando le preguntan si se ve jubilándose como consejero delegado. "Sin duda. Cuando toque, tocará, y lo haré de una forma alegre", vaticina, para luego constatar, de forma casi proverbial, que "una empresa familiar es una carrera de relevos en la que cuando uno toma el testigo sabe que algún día lo dejará".
Padre de cinco hijos, disfruta con su pasión, hacer cerveza, y con el deporte. Es un gran aficionado al motor y al fútbol, aunque pese a su experiencia en el Racing de Ferrol descarta ansiar el puesto de Tino Fernández al frente del Dépor. "No me vería como presidente del Deportivo. Para asumir una presidencia de un club como este tienes que tener otra vida, por lo que me es imposible siquiera planteármelo".
Lo que sí hace, y con maestría, es fusionar sus dos aficiones en el terreno del marketing y la comunicación, con un potente enfoque en el patrocinio de jóvenes talentos que apuntan alto como Marc Márquez o Carlos Sainz. La apuesta por este tipo de publicidad es tal que el apoyo a equipos y deportistas se lleva dos de cada tres euros del presupuesto de publicidad. Rivera defiende que Estrella Galicia comparte con ellos valores y la filosofía de pelear por el éxito empezando desde abajo.

CRECIMIENTO. Sabe bien de lo que habla pues, antes de asumir la dirección general adjunta en 1999, dio sus primeros pasos en la empresa como director de marketing, trazando una estrategia que ha dado sus frutos. Y es que, además de consolidar la presencia de la cerveza gallega por antonomasia y el agua de Cabreiroá en el mercado español, lanzar nuevos productos y de hacerse con los manantiales granadino de Fontarel y el asturiano de Agua de Cuevas ha iniciado la aventura internacional al desembarcar en 35 países. A este balance se sumará la fábrica de Brasil, cuyas cobras concluirán en 2019, y desde donde ambiciona dar el salto a otros estados de Mercosur.

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